2018年底，各企業開展了內部控制審計工作，經審計，發現內控缺陷主要集中在項目管理、工程分包、應收賬款、資金短缺與融資、采購業務、海外運營、投資、履約、成本控制等九個方面，反映了這些方面管理工作存在不能完全滿足生產經營需要和發展要求的現象。為進一步提各企業的內部控制水平，防控各項風險，提出一些建議措施進行經驗交流：
一、項目管理
1.進一步推進項目管理信息化建設，進一步推動風險管理與市場營銷、項目經營較好對接融合，形成自上而下與自下而上相結合的項目管理模式，強化項目實施過程管控。
2.按制度及時辦理對上、對下結算，杜絕跨期單方結算，降低未完施工金額，維護結算手續的規范性、嚴謹性。
3.嚴格履行項目審批制度，高度關注重大風險項目、重點關注項目履約風險，協調內外資源對風險項目提供大力支持。同時加強項目管理，推進精益化管理，嚴格執行建造合同，推動成本的核算由經驗式、粗放式、多樣化到科學化、精細化、標準化的轉變。
4.督促項目實施進度，建立健全項目事前、事中、事后的全過程監督，規范合同管理，包括對合同的審批、簽訂等流程的規范。合同管理部門及時與業務、財務等部門對合同執行各項數據的核實，加強對各項進度的監督，對監督的結果要及時反饋。
5.及時與業主單位溝通，辦理竣工決算，加強過程管控，推動解決決算過程中的各項困難。落實工期責任，要在項目管理中落實好合同變更證據和基礎資料等工作，為項目的變更索賠、調價補差做好支撐。
二、海外業務管理
1. 強化海外區域總部履約監管職責功能，提高海外履約水平，完善境外重點關注項目、重大風險項目的監管長效工作機制，落實項目實施主體的項目履約主體責任。
2.加強國際業務人才隊伍建設，立足自有領導團隊，注重培養高端國際化營銷人才和項目管理人才。吸收高素質人才，加大重點大學的大學生招聘工作，拓寬用人渠道。以全面提高海外施工業務管理人員的技能與素質，以適應當前海外工程項目的需要，提高人力資源對海外業務的支撐作用。
3.對虧損項目分類別、區域進行深入研究，加強對海外項目的后評價，與前期的可行性研究、計劃形成閉環管理，找出產生虧損的原因及前期評價中存在的誤判，總結經驗及教訓，避免低價競標，提高投標的成功率，服務于國家“一帶一路”戰略的同時，減少損失增加盈利。
4.進一步加大海外工程項目的過程監控和審計力度，在年初制定詳細的審計計劃，且按計劃實施審計，對審計發現的問題及時給出整改意見，幫助項目部提升項目管控水平。
5.建議對于預計虧損的海外項目，項目承接前充分考慮項目可行性，結合國際國內政策和環境，按公司發展戰略方向，合理預計各項可承受風險，合理降低項目成本，防范匯率風險，將毛利率控制在可接受水平。
三、投資業務管理
1.對PPP模式項目要優化內部審批權限和決策流程，夯實主體責任，強化自主決策，實行投資經營效益承諾制度。應切實強化投資管控，科學制定年度投資計劃并做好落實。應加大優質資源占有和開發建設力度，做到項目優中選優，結構不斷優化。要不斷優化設計降低造價、強化管理降低成本，確保收益實現。
2.充分考慮履約風險造成的影響。要把影響質量效益的因素考慮和解決在投標投資前，防止出現施工建設過程中效益不斷衰減、利潤斷崖下降甚至變盈為虧現象。
3.應嚴格管控PPP業務，加強境內外投資管理，妥善處置重大法律糾紛案件。要在進一步規范清理的基礎上，持續加強重大風險項目梳理排查、分析研究、方案制定和落實督查，有效管控處置化解重大經營風險。
4.進一步加強投資項目的前期可研、設計、評審與后評價的對比分析工作，尋找深層次的盈虧原因。從目前已完成的大量投資項目來看，其中個別虧損項目，前期可研工作不扎實，與后期實施評價指標有差距。因此，要讓“回頭看”成為慣例，從而不斷完善前期的可研、設計及評審工作。
四、應收賬款及存貨管理
1.持續把“降杠桿、減負債、防風險”作為重中之重，改進關鍵指標管控方式，結合實際，分門別類，一企一策，逐戶下達應收賬款和存貨、營業收入成本率壓減指標，要加強源頭管控，把握好結算周期、收款時點、收款比例，堅決遏制“兩金”快速增長勢頭。
2.強化預算管理體系建設，加強“業財融合”管理，進一步強化預算管控力度，制定科學有效的降杠桿減負債工作方案和“兩金”管控方案。應及時掌握“兩金”變動信息，積極清理各種不規范保證金，推動保函置換質保金工作；完善“兩金”壓控責任傳導機制。同時建議謹慎參與尚未落實資金來源的項目，對于長期未與業主結算的項目，加快結算進度，避免形成虧損。
3.各相關單位要明確清欠工作目標和考核獎懲指標，責任目標明確，責任人明確，確保壓力傳遞到位，回收目標到位。健全完善應收賬款管理責任體系，明確各個層次相關部門、人員的責任，形成多部門協同配合的清收工作機制；梳理應收賬款構成，分類施策。
4.要切實強化“兩金”專項清理工作。進一步開展“兩金”壓降工作，建立“兩金”清理責任體系和考核體系，對正常經營需求內的“兩金”占用，要持續優化管理，盡量減少資金占用。
五、資金管理
1.拓寬融資渠道，豐富融資面，擴大資金來源，適當采用除銀行貸款以外其他融資手段，防范籌資風險；加強項目前期的資金審批，對項目的可行性研究、項目性質、事權劃分、資金籌集方式進行嚴格審查，從源頭上防范資金風險；加快工程價款結算，爭取按時按量回收資金。
2.各相關單位應不斷提升資金集中度，合理調劑頭寸，解決存貸雙高問題，要切實提升資金管理精準度，實現融資供給和需求無縫對接，嚴防投融資期限錯配，提高資金使用效率和效益。要高度重視資金鏈安全，保持現金流充裕，提升企業償債能力
3.各級單位注重合同條款審批，充分考慮結算周期和進度款扣除比例，按合同條款及時辦理對上對下結算，避免因結算周期過長、進度扣款比例過大和未及時辦理結算，出現長期墊資、建造合同資金占用成本過高，出現毛利下降及潛虧的風險。
4.強化資金預算管理，使資金使用效率進一步提升，依托市場網絡，優化項目融資方式，提升獲得低成本優質資金能力，進一步提高資金周轉效率，加大內部挖潛力度，優化公司內部資源配置。
六、履約管理
1.應進一步加強工程履約監管，成立項目履約監管中心，高度關注重大風險項目、重點關注項目履約風險，協調內外資源對風險項目提供大力支持。要強化履約對市場的支撐作用，樹立“現場即市場”觀念，以優質的履約成果推動市場再營銷，推動項目群乃至區域市場連線連片。
2.強化分包商保證金制度。按照合同條款足額收取分包商的履約保證金，加強對分包商風險防控、狀態可控，切實防范和化解施工過程中的風險，以保證金制度來提高分包商的安全風險意識，避免提前退回保證金。嚴格按照質保金相關管理辦法及合同條款進行扣除、退回，避免出現質保期未屆滿提前退回、投標保證金未及時退回的情況出現。
3.合同文本中要做到盡可能細化業主方權利、義務和責任，對整個合同的執行過程實施有效的監控以確保合同履行；項目進行中需與業主積極溝通，做好已完工的結算工作，同時督促業主及時支付工程款，確保項目按時完工。公司在訂立合同前，需充分考慮施工條件等因素，謹防未取得施工許可證就先行施工的類似事件發生，確保合同能夠按期履行。
七、工程分包管理
1.各相關單位要切實加強分包管理，堅決杜絕違法分包和層層轉包；完善分包商優勝劣汰機制，及時梳理更新合格分包商名單；堅持市場化選用分包商原則，突出價格權重，完善風險隔離，強化分包商成本管理和經營風險承受能力。
2.進一步加大分包安全管理，大力推行“介入式分包管理模式”，依法完善保險機制，強化安全投入使用管控，嚴格過程監管。優化升級分包管理機制，實現分包管理水平整體、穩定和長期提升，將分包商管理工作與企業融為一體，將其納入內部常規管控范疇，對不合格的分包商、供應商以及項目履約運營負責人等嚴格實施黑名單制度，要針對重點領域、核心技術、關鍵環節加快培養自身的專業人才隊伍，同時推進分包模式轉型升級，與優質分包商形成戰略協同，建立利益共享、風險共擔機制，實現壓力有效傳導、成果合理分配。
3.強化分包商保證金制度。加強對分包商風險防控、狀態可控，切實防范和化解施工過程中的風險，以保證金制度來提高分包商的安全風險意識。各相關單位應進一步完善分包管理制度，建立考核監督機制，保障分包工程結算的規范、及時，真實、準確、完整的反應項目運行成本，規范相應單據的編制及核對，制定統一的分包結算體系，強化分包結算的審核力度，以減少或降低財務及經營風險。
八、采購業務管理
1.進一步持續推進國務院國資委“采購管理對標”工作，狠抓采購創新和集中管理，要切實做好設備物資采購管理，不斷完善采購平臺，強化平臺集約管理功能，降低采購成本，提高采購質量，實現采購供給和履約需求精準匹配，減少資金沉淀，防止設備物資浪費和運輸庫存時間。
2.加強對投標單位的資格審批，關注參選單位是否有關聯方關系，加強對參選人的審核，避免各參選人之間串標圍標；確保嚴格按照標準確定中標單位，確保程序規范。物資集中采購中標公示避免流于形式。堅決杜絕未簽合同而提前支付貨款，做到付款有依據，風險有控制，做到發票流、合同流、現金流相匹配。
3.嚴格執行招標制度，避免與非中標單位簽訂合同；嚴格執行合同制度，避免先采購后補簽合同或無合同采購；需求計劃和采購計劃、請購審批手續、選擇供應商過程及確定采購價格等相關流程資料必須齊全。
4.強化集中采購制度，避免應集中采購而各自采購的事項發生；嚴格執行采購人員定期崗位輪換制度，避免同一機構辦理采購業務全過程；依照采購流程辦理采購業務，可以要求下一流程對前面各流程進行復核，以避免流程執行的不完整。提前做好采購計劃的管理工作，建立相應的、完善的管理制度，對各項目的設備物資管理情況進行有效的管控。
九、成本管理
1.進一步挖掘內部潛力，做好降本增效。增強全員成本管控壓力，為市場競爭提供有力支撐。要精細做好成本測算，明確公允指標和效益底線，劃小核算單元，劃定成本紅線，建立具有剛性的、全員參與的項目履約經營職責并確保能夠有效落實。應切實加強項目全生命周期成本管理，特別是設計階段的成本優化，從源頭上為降本增效創造條件。
2.進一步加大對項目經理及子企業經營班子降本增效的激勵力度，提高項目經營效益和項目經理及各子企業班子成員薪酬掛鉤比例，在確保滿足履約要求的前提下，項目實現的超額效益部分可適當提高獎勵，以使降本增效落到實處。
3.加強成本預算執行的差異分析，避免預算管理兩張皮的情況發生。對于建設周期較長的項目，在項目前期考慮環保因素、原材料價格波動對項目成本的影響，并于在合同中注明因外界因素導致成本上升的補償方案。