摘要：信息化時代下，共享理念逐漸成為企業信息化發展主流思想，目前財務共享已發展成為施工企業集團財務管理新模式，其在提高管理效率的同時實現了運營成本降低，并促進了企業數字化轉型發展，“企業轉型，財務先行”，財務轉型站在了企業轉型發展的前列。基于此，本文以我公司為研究對象，首先闡述了財務共享對于施工企業項目財務轉型的重要性，繼而結合財務共享建設經驗展開財務轉型困境分析，并提出針對性優化策略。
關鍵詞：財務共享；施工企業；財務轉型
引言：我公司是一家歷史非常悠久的傳統水利水電建設施工企業，已逐步發展成為以聚焦能源電力、水資源與環境、基礎設施和國際業務四大核心領域的大型建筑施工企業。面對新時代變化，為解決各工程項目龐大信息數據的傳輸效率與質量問題，近兩年來，我公司開始嘗試采用財務共享模式并啟動財務轉型以強化企業財務管理，但在實施過程中管理困境隨之暴露，因此必須結合實際展開財務轉型策略優化。
一、財務共享對于施工企業財務轉型的重要性
隨著施工企業規模的擴張和項目部數量的不斷增長，管理難度不斷加大，運營風險不斷提升，傳統財務管理方式效率低、成本高的弊端逐漸暴露，導致企業成本增加、風險管控減弱、企業效益流失。而財務共享模式在解決集團化施工企業遇到的上述問題具有顯著優勢，經實踐研究表明，運用財務共享模式可實現“實時報賬、集中管理、大數據分析”，與傳統財務管理方式相比較，其成本至少降低了30%，管理效率提升約4倍。共享財務不但完成了“賬、證、表、稅、資”的日常核算類、統計類工作，甚至還完成了臺賬、分析、考核等日常管理類工作，財務人員生產力得到空前解放，財務人員轉型也就成為必然。同時，基于業務視角建立的財務共享，其不斷優化的過程就是業財融合不斷深化的過程，業務數據得到更為有效整合與利用，財務管理邊界得到不斷拓展，財務人員轉型也有了更多的方向。總而言之，財務共享對于施工企業財務轉型起到了巨大的推動作用，具體表現在以下幾點：
（一）破解數據信息碎片化。企業管理的重心是決策，決策需要數據信息支撐，財務共享顛覆了傳統數據收集與存儲方式，更加強調數據關聯與整合、價值分析與挖掘，碎片化數據得到有效整合，更好地支持企業的業務循環與財務管理，為經營活動分析提供助力，為企業科學財務決策夯實了基礎；
（二）增強財務數據可比性。對于集團化施工企業而言，財務共享突破了部門職能限制，推動內部財務管理流程化、系統化、標準化、信息化，提升了集團財務行為管控能力與財務標準化管理水平，繼而倒逼業務部門在集團內統一業務處理標準，建立業務標準化，使財務數據更為準確可靠，極大地提升各項目財務數據的可比性，增強數據的有用性。
（三）實現財務工業化管理。共享財務把財務基礎業務集中起來，實現了“財務工業化”管理，即實現專業化、流程化、信息化、標準化、智能化管理，促進了財務部門提高效率、降低成本、提升質量，進而推動財務工作從“倒車鏡”（呈現過去）到”儀表盤”(實時全面反映現在），再到“導航儀”（提供未來路徑選擇、支持戰略發展）轉變，財務轉型也就能順理成章、實實在在地得以實現。
二、財務共享下的施工企業財務轉型困境分析
我公司致力成為具有較強核心競爭力和可持續發展能力，產業多元化、管理現代化、經營國際化的大中型企業，近年來，經營規模快速擴張，新簽合同、營業收入、利潤總額等經濟指標大幅增長。但縱向對比分析，我公司面臨創利水平有所減緩、整體利潤率水平偏低的困難，因此，為更好開展企業財務管理工作，我公司選擇了財務共享方式，以謀求財務轉型，更好地促進企業提質增效與又快又好發展。
財務共享是財務轉型的關鍵之棋，但在我公司推動財務共享實踐中發現，現階段存在以下財務轉型困境：
（一）業務融合存在障礙。就我公司而言，財務核算項目近100個，各業務部門數據龐大，內部信息系統無法有效關聯，業務信息的割裂狀況依然存在，造成業務數據集成工作推動緩慢，業財融合成了一張皮現象，感受尤為深刻的是業務部門與財務部門信息化目標的存在明顯差距，“消除障礙、促進融合”，我公司任重而道遠；
（二）復合型人才嚴重匱乏。面對信息化下財務轉型時代，要實現共享服務的成功落地、不斷優化共享服務水平，共享服務管理人員要懂信息、懂業務、懂財務，才能不斷推進財務流程標準化和組件化，保證共享服務不斷的發展與優化，但在我公司構建共享服務系統時發現企業內部復合型財務人才匱乏，導致系統建設進程推進緩慢；
（三）資金管控仍有缺陷。面對經營規模快速擴張、項目數量逐年增加，共享財務由于對項目現場實際情況不熟悉、不了解，或僅僅只是完成財務流水線工作，對于應收款項、保證金、備用金等款項的管理存在不足，造成資金內控缺陷，若以企業財務轉型為目標，應結合資金專項管理展開優化；
（四）物資管理基礎不扎實。個別項目由于物資人員配備不足，低值易耗品、周轉材料、原材料等重要生產物資的管理存在缺陷，在收集財務數據時發現存在賬賬不符、賬物不符現象，財務仍需不斷“消缺”和“補位”，也是造成財務轉型困難的阻礙之一。
三、財務共享下的施工企業財務轉型優化策略
為更好的實現施工企業財務轉型，本文從消除業務融合障礙、財務人員轉型培養、全面統籌財務資金、優化生產資源管理四個角度展開優化策略探討。
（一）逐步消除業務融合障礙
為確保企業內部財務信息的有效傳遞、互聯互通，應加深財務與業務的深層交流，建立順暢的溝通渠道，逐步消除業務融合障礙，著重做好以下幾點：
一是“去繁化簡”，優化財務業務處理、簡化財務管理流程。即復雜業務簡單化，簡單業務流程化，流程業務簡潔化，去除無效工作節點和財務審批流程，消除工作聯動、協作障礙，提高財務與業務的工作契合度，使財務更貼“地氣”；
二是“數據標準”，建立統一標準，暢通信息傳輸。從業務端開始，規范數據的采集、傳輸、存儲、加工和輸出的統一性，推動數據在跨部門、跨層級、跨地域的實時共享、充分流動，“打破部門數據壁壘，讓數據多跑路”，使數據“相互接氣”；
三是“信息集成”，業務端財務自助化。共同推動數據“一次錄入、大家共用”和“一個數據用到底”，即將財務部門與業務部門的數據職能合二為一，實現財務數據在業務前端自動獲取最原始的信息，通過數據“輸入端融合”實現數據“同出一氣”，促進業務部門財務自助化。
（二）加快財務人員轉型培養
首先，財務轉型的“新崗位”分工。數據是財務的產品，隨時間流失而不斷折舊貶值，財務部門需要一批人員把財務部門的數據“銷售”出去，讓數據轉變成信息，匯集成知識，轉變為企業的智慧，這是轉型后的財務人員需要著重開發的工作職能。面對財務職能轉變，需重新定位不同類型財務人員角色，將財務職能與責任重新劃分匹配，確保各崗位間既存在工作聯系卻又無重合及不相容崗位部分，保障財務共享質量與財務職責監督，以“高質量”促進財務轉型。
其次，財務轉型的“新業務”培養。財務共享后，基礎財務人員數量會銳減，但是對高端財務人員的需求會增加，綜合能力要求會提高。“財務準確反映業務的前提是要懂業務”，施工企業需選擇潛力較高的財務人才予以重點培養，以廉潔清正、稅務新政策、財會專業知識、投融資知識、信息化建設、大數據技術、法律知識、業務知識為基礎，持續培訓出經驗豐富、理論扎實、業務精通、善于溝通，并富有專業判斷和綜合決策能力的復合型財務人員，以“高水平”促進財務轉型。
最后，財務轉型的“新績效”引導。“不可準確衡量就不能有效管理，沒有考核引導就無法改進提高”，轉型過程中，財務人員需要完成自身知識結構的轉變：財務+業務、財務+金融、財務+信息化等，不僅要懂財務，還要懂業務、金融、信息與管理，因此，財務培訓應趨于常態化，需設計更好的激勵政策并強化財務人員綜合素質測評的考核引導，若測評不達標需持續進行培訓，或轉入業務部門持續學習、深入了解，以“高速度”促進財務轉型。
（三）全面統籌財務資金工作
就我公司而言，在財務共享、財務集中管理及開展財務轉型的背景下，項目資金管理缺陷主要體現在應收賬款、保證金、備用金、預付款（本文含進度款）等四個“時效性強、風險性大”的方面，需轉型后的財務人員“抓弱點、補短板、提質效”，在債權的“壓存量、控增量”上展開優化管理，將財務共享、業財融合引向深入，全面統籌財務資金工作，建立預警機制，控制企業經營風險。
一是應收賬款和保證金等管理問題很重要，實際工作中存在臺賬不完整、責任不明晰等問題，借助共享平臺，要以回款為最終目標，將每筆債權發生時間、到期時間、金額、詢證核對、責任人、催收時間、催收方式等運用信息化手段進行詳細記錄，按照“誰產生誰負責”的原則，實時反映回款催收工作進展，確保清收清欠工作有人管、見成效，實現資產盤活、風險管控。
二是備用金往往不受預算控制，其審批流程較日常報銷來說又過于簡單，為有效規避公款私用、徇私舞弊等現象發生，需在財務共享平臺系統中增加項目部審核、審批流程，并上傳借款支撐依據，以便審批人員嚴格審批管理；
三是預付款以項目分包款（或勞務費）、租賃費、采購款為主，主要難點在于運用結算支付新工具、平衡項目資金需求工作，財務人員需發揮專業特長，主動溝通產業鏈上下游，并在財務共享平臺中體現資金結算安排，確保結算效率與約束力，防范化解項目資金風險。
（四）優化生產資源日常管理
項目現場生產資源的日常管理是施工企業管理基礎，財務共享下，需轉型財務人員延伸現場資源管理，“走在前列、前置管理”，“用數據支持業務、用業務夯實管理”，真正做到財務與業務糅為一體，深入業務研究，主動“協同業務、落腳現場、服務一線”，成為業務的“最佳伙伴”，持續優化生產資源日常管理，突出“精、準、細、嚴”的現場資源管控要求,夯實共享財務的管理基礎。
結束語：綜上所述，對于集團化施工企業而言，企業快速發展到一定階段，企業管理瓶頸出現，表現為財務管理“失控”與“無用”，財務共享實現了財務數據的跨地域、多組織的信息化管理，能夠增強財務本領、提高財務能力，進而推動企業財務轉型。在財務轉型實踐過程中，面對采用財務共享后的管理缺陷等問題需結合實際展開調整，消除或降低不利因素影響，充分發揮財務共享優勢，提高自身管理效益與經濟效益，實現企業可持續穩定發展。